Contribution externe - numéro 4 - janvier 2000
par: Ofor Nwobodo (NRCS) et Matthias Schmale (FICR Genève)
Définition et approche du renforcement des capacités
Avec l'adhésion de 176 sociétés nationales de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge dans le monde, la Fédération internationale des sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge (FICR) dispose d'une place de choix pour mobiliser les expériences et les ressources propres au renforcement des capacités ainsi que pour définir des normes en la matière, suivre les progrès enregistrés, et contribuer aux approches développées pour un réseau mondial d'organisations humanitaires. Bien que la responsabilité première en matière de renforcement des capacités soit du ressort de chaque Société nationale de la Croix-Rouge ou du Croissant-Rouge, elle constitue une priorité pour la FICR. Un tel soutien s'inspire des «caractéristiques d'une Société qui fonctionne bien», telles que définies par la Fédération vers le milieu des années 1990 dans la tentative d'établir des normes de performance universelles. Plus précisément, l'appui de la Fédération est proposé dans les domaines de la planification stratégique, de la révision des statuts, du développement organisationnel au sens plus classique (changement au niveau des structures et des systèmes, identité institutionnelle), de l'amélioration de la gestion et des techniques de direction, ainsi que du développement des ressources humaines, matérielles et financières.
Le cas présenté ci-dessous concerne la Société de la Croix-Rouge nigériane (NRCS) et illustre le développement des capacités au niveau de l'organisation, en réaction aux pressions tant internes qu'externes favorables au changement.
La Société de la Croix-Rouge nigériane
En 1993, la Société de la Croix-Rouge nigériane a pris conscience du besoin de s'engager dans un processus de changement organisationnel. La NRCS manquait des moyens ou capacité adéquats pour faire face aux souffrances humaines croissantes du pays, et dépendait presque exclusivement de l'appui extérieur. La nécessité de renforcer la position de la NRCS a été vigoureusement exprimée tant au sein de la société nationale elle-même que parmi les partenaires internationaux de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge.
Une évaluation menée en 1994 a identifié les obstacles existants pour un développement plus poussé de la NRCS et a émis un certain nombre de recommandations, notamment en faveur de changements de grande ampleur au niveau de la structure organisationnelle. A la suite d'une intense consultation interne, la NRCS a commencé à travailler sur les recommandations essentielles, parmi lesquelles une revue constitutionnelle, rationalisant la structure de sa direction, l'attribution de fonctions spécifiques aux responsables élus et la limitation de leurs mandats, ainsi que le développement d'un système de comptabilité et de publication des résultats au niveau national.
En se fondant sur une évaluation de 6 semaines de ses capacités et de ses vulnérabilités dans chacune de ses unités locales, la NRCS a entrepris début 1997 une nouvelle définition de sa déclaration d'engagement ainsi que de ses objectifs généraux dans le cadre d'un plan stratégique de 3 ans (de 1997 à 2000). Depuis lors, les activités principales, ont concerné le recrutement de personnel au siège et au niveau des unités locales, une formation professionnelle pour les élus des organes de direction à tous les niveaux, la conception et la production d'un manuel largement accepté par tous pour le développement de nouvelles unités locales de la NRCS, ainsi qu'une formation professionnelle (essentiellement sur le lieu de travail) dans des domaines aussi variés que la planification, la communication des résultats et la prévention des catastrophes.
Le processus de changement était, dès l'origine, conçu pour être participatif et diverses tentatives ont été faites pour impliquer les « acteurs internes » dans les activités, à tous les échelons de la Société nationale. Les responsables de la NRCS au niveau local ont pu largement ces changements, notamment à travers des exercices de planification stratégique, et bénéficier de diverses activités de formation professionnelle, portant en particulier sur la gouvernance (governance).
En 1997, une initiative de la FICR, destinée à prouver à ses donateurs ses compétences en matière de renforcement des capacités, a abouti à un projet tripartite composé de trois projets pilotes (au Nigéria, en République démocratique du Congo et au Guatemala) ainsi qu'à un projet de renforcement des capacités internes de la Fédération pour le travail de développement institutionnel. Dans le cadre de ce projet étalé sur deux ans, un financement a été mis à la disposition de la NRCS pour son développement institutionnel et celui de ses ressources, ses capacités de prévention et de réaction face aux catastrophes, ainsi que pour des programmes de santé à l'échelon communautaire.
Globalement, la Fédération a joué un rôle catalyseur important, à travers son appui technique et financier, dans le processus de changement de la NRCS. Toutefois, certains dirigeants de la NRCS estiment pour leur part que la Fédération pourrait se montrer quelque peu plus directive, sans pour autant interférer dans les affaires internes d'une Société nationale. Certaines normes minimales de performance relatives à des domaines tels que la bonne conduite des affaires, ou encore l'efficacité et la pertinence des services et des programmes, pourraient être suivies et appliquées de manière plus vigoureuse.
On a pu constater certaines résistances au changement au sein de la NRCS, liées à la crainte de certains de perdre leur position et accompagnées d'intrigues destinées à faire dérailler le processus. Certains se sont montrés indisposés par l'implication d'étrangers dans la détermination de l'avenir d'une Société nationale indépendante. La résistance au changement a finalement été surmontée grâce à une discussion largement ouverte et à un processus pleinement démocratique. Un autre élément de faiblesse dans le processus a été la lenteur des progrès observés dans la mobilisation des ressources financières locales, résultant dans une dépendance excessive et perpétuelle à l'égard de l'appui financier extérieur.
Les principaux acquis du processus de renforcement des capacités de la NRCS, à ce jour, concernent le recrutement du personnel principal, l'amélioration du système de gestion général aboutissant à un meilleur fonctionnement des activités, la revitalisation des fonctions de direction, et le meilleur fonctionnement des unités locales dotées d'un secrétariat à temps plein, ; le recentrage sur les programmes de services plutôt que sur les fonctions purement cérémoniales, ainsi qu'une meilleure compréhension et un soutien renforcés des activités de la Société par le gouvernement et le public.
Leçons retenues
Parmi les leçons tirées de l'appui au processus de changement de la NRCS et des autres exemples d'appui par la Fédération, on peut retenir les suivantes:
Les principales parties prenantes doivent être impliquées afin d'assurer un phénomène d'appropriation et d'engagement envers les objectifs fixés d'un commun accord;
Les statuts de l'organisation doivent, à tout moment, prendre en compte et soutenir les objectifs généraux de la Société nationale;
Une division claire des responsabilités entre les responsables de la direction, d'une part, et de la gestion, d'autre part, doit être garantie. Une certaine souplesse au niveau des responsables, ainsi que le respect des procédures démocratiques et des idéaux et principes communs de l'organisation se révèlent essentiels dans le processus de changement;
Les postes occupés par le personnel ou les performances professionnelles devraient toujours faire l'objet d'un contrôle et être récompensés ou sanctionnés;
Le recours à des évaluateurs ou à des responsables d'audit extérieurs indépendants dans un processus de changement organisationnel peut produire des résultats objectifs et productifs;
Une coopération pratique avec d'autres partenaires du mouvement international de la Croix-Rouge ou du Croissant-Rouge se révèle extrêmement utile pour l'amélioration des services et des programmes, ainsi que pour le développement des capacités de gestion et de direction;
Le développement des ressources financières est un élément essentiel de tout processus de changement organisationnel.
En conclusion, nous tenons à souligner que les agents du changement doivent être prêts à affronter une certaine opposition, voire des tentatives de chantage, de la part de ceux qui risquent de les percevoir comme des « radicaux » ou comme des « rebelles ». Les agents du changement doivent s'efforcer de faire preuve de la meilleure objectivité, intégrité, transparence, et du plus grand respect pour différents points de vue et opinions. L'intérêt général de l'organisation ou du groupe doit dépasser l'intérêt particulier d'une faction ou d'un individu.
Oforbuike Nwobodo est secrétaire général de la Croix-Rouge nigériane et Matthias Schmale travaille au sein du département Institutions & Ressources de la FICR à Genève. Courrier électronique: schmale@ifrc.org