Ce qu'il faut

13 December 2010

Les processus plurilatéraux sont des processus qui visent à rassembler les principales parties prenantes selon une nouvelle forme de communication, d’élaboration de décisions (et éventuellement de prise de décisions) sur une question donnée. Le terme a connu une certaine vogue et le concept a été promu dans divers processus internationaux, dont le Pacte mondial des Nations Unies et le Sommet mondial pour le développement durable de 2002. Depuis, les donateurs ont renforcé leur insistance sur les partenariats public-privé et sur les initiatives entrepreneuriales multisectorielles. Nous pouvons dire, en rétrospective, que les attentes fondées sur ces partenariats étaient probablement quelque peu naïves.

Nous avons appris, une fois de plus, que la communication est difficile, et qu’elle l’est encore davantage entre différentes parties prenantes et différentes cultures. La collaboration n’exige pas seulement une volonté mais aussi une authentique disponibilité face au changement, ce qui est très rare. La création de situations novatrices « gagnantes sur tous les tableaux » qui intègrent les intérêts de tous est extrêmement difficile et, lorsqu’elle n’est pas possible, l’obtention d’un compromis peut être très malaisée. Nous avons également appris que les processus plurilatéraux sont gourmands en temps, en efforts et en ressources, et qu’il faut donc les inclure dans les définitions d’emploi et dans les indicateurs de performance clés pour permettre aux intervenants de les lancer, de les diriger, de les faciliter et d’y participer. Et nous avons aussi appris que même lorsque ces conditions sont réunies, nous ne pouvons pas supposer que les gens ont tout ce qu’il faut pour que les processus réussissent.

Lorsque l’on songe aux compétences nécessaires pour concevoir et faciliter les processus plurilatéraux, nombres de domaines de connaissances théoriques et pratiques et d’expériences viennent à l’esprit. Ces compétences relèvent de toute une gamme de disciplines et de professions, et comportent des aptitudes cognitives, affectives et sociales. Beaucoup peuvent s’acquérir par la lecture et en écoutant, tandis que d’autres proviennent dans une grande mesure de la pratique et de l’expérience, si bien que, dans leur ensemble, elles constituent un amalgame d’art, de science et de savoiri.(1)

Cet alliage épistémologique multicouches ne plaît guère, du moins initialement, à certaines personnes car il leur paraît éclectique et sans fondement théorique cohérent. C’est néanmoins un ensemble de compétences qui repose sur des valeurs et des principes solides et sur un corpus d’expérience toujours croissant.(2)

Dans la pratique, il importe au premier chef de déterminer ce qui est opérant et en particulier ce qui est opérant pour chacun de nous en tant que professionnel individuel.
On trouvera décrites ci-après certaines des compétences nécessaires pour concevoir et faciliter des processus plurilatéraux efficaces.

Comprendre le contexte et les problèmes à résoudre

Un sujet fréquent de débat est celui de savoir si les facilitateurs doivent s’y connaître dans le domaine des problèmes qu’il s’agit de résoudre. Je ne connais pas de processus bien conçu et bien facilité où le facilitateur n’était pas informé du contexte systémique dans lequel ce processus se situait. Les professionnels des processus doivent à tout le moins connaître les principales conditions, le pour et le contre du problème, les caractéristiques clés des parties prenantes et la dynamique (du pouvoir) du système. Plus nos connaissances sont grandes, plus il est important de manifester notre neutralité en communiquant de manière transparente sur nos opinions et sur ce que nous faisons pour les isoler du processus.

Se connaître soi-même et se développer

La conscience de soi est essentielle lorsque l’on évolue dans un environnement plurilatéral et la facilitation exige un niveau appréciable de développement individuel. La conscience de soi comprend une conscience de ses propres caractéristiques, tendances comportementales, postulats, sentiments et zones de cécité. Elle comporte également une reconnaissance du fait que nous faisons usage de nous-mêmes en tant qu’outils dans le processus, outils de perception, de diagnostic et d’intervention. Fondamentalement, nous nous servons de nous-mêmes pour établir un rapport authentique avec les participants, donner l’exemple de communications authentiques et faire la connaissance d’individus, de groupes et de questions qui nous touchent parfois profondément. Les facilitateurs assurent souvent la cohérence affective du processus en allant à la rencontre de tout le monde, amicalement, respectueusement, avec confiance et bonne humeur. Comme dans d’autres professions comparables, telles que la formation, l’enseignement, le coaching et la thérapeutique, la conscience de soi et l’emploi de soi en tant qu’outil reposent sur une réflexion vigilante, une définition et une redéfinition constante des frontières et une attention soutenue accordée à ses propres limitations et besoins.

Le développement individuel est nécessaire pour donner l’exemple des principes du processus et pour susciter la confiance et la fiabilité, l’authenticité, l’honnêteté, l’orientation sur les buts, un sens aigu de la justice et une excellente empathie de la part de tous les participants. Les professionnels des processus plurilatéraux doivent avoir acquis ces compétences fondamentales au dialogue que sont l’expression de ses opinions, une capacité d’écoute attentive, le respect d’autrui et la suspension du jugement. Le développement individuel nous aide aussi à ne pas craindre les conflits, les crises, les protestations ou les expressions de méfiance.

Dans mon expérience, ces aspects plutôt psychologiques de notre travail sont souvent négligés mais ils sont essentiels au succès des processus plurilatéraux ainsi qu’à la protection des professionnels des processus contre l’usure et l’épuisement.

Visualisation du processus

Il s’agit ici de la capacité d’imaginer et de concevoir au fil du temps l’ensemble du processus plurilatéral, inclus dans le contexte systémique et compte tenu de la dynamique endogène et exogène du système. La visualisation du processus plurilatéral exige une aptitude à considérer les systèmes dans leur ensemble, ainsi que les groupes, institutions et structures sociaux, les individus qu’ils englobent et les relations de ceux-ci entre eux.

La pensée et la planification dans le court terme comme dans le long terme et l’aptitude à communiquer et à encourager les interlocuteurs sont ici d’une importance vitale. Nombre de professionnels des processus appliquent l’un des modèles du cycle de vie des processus et cultivent une profonde compréhension de l’approche dialogique en tant que moyen d’établir le contact et d’œuvrer avec les individus, les groupes et les cultures. Ils évoluent entre différentes perspectives et conceptions du monde, donnent l’exemple de la prise de rôle et tirent parti des conversations qui favorisent la compréhension partagée et débouchent sur de nouvelles solutions.

Épistémologie et connaissances théoriques

Les professionnels des processus doivent connaître leurs propres postulats sur les modalités de la connaissance et de l’acquisition de connaissances. Toutes les parties prenantes abordent les processus plurilatéraux à partir de ce qui est vrai pour elles, mais personne, facilitateur inclus, ne peut prétendre détenir « la vérité ». C’est là un axiome épistémologique fondamental qui sous-tend les processus plurilatéraux. Notre point de vue dépend de notre position et de notre rôle dans la société. Admettre l’existence de différentes vérités, détenues par différentes parties prenantes, peut favoriser l’adhésion au processus et le respect mutuel.

Le défi, dans les processus plurilatéraux, consiste à respecter la vérité de chaque partie prenante tout en élaborant des solutions intégrées. Le facilitateur doit concevoir un processus orienté dans ce sens et proposer des plans, des méthodes et des programmes. Toutefois, il ne doit pas s’attendre à ce que sa vérité à lui soit acceptée aveuglément et doit être prêt à exposer le raisonnement justifiant la conception du processus et à expliquer pourquoi les réunions doivent parfois se tenir à huis clos, pourquoi il faut commencer par travailler en petits groupes, pourquoi des équipes spéciales distinctes sont nécessaires, pourquoi il faut analyser les projets d’accords ligne par ligne, etc.

Modèles, méthodes, outils

Modèles, méthodes et outils sont les moyens de la réalisation des processus plurilatéraux une fois que ceux-ci ont été conçus. Ils comprennent notamment des outils qui permettent une identification et une analyse rapides des parties prenantes, ainsi que de multiples formats de réunions et de documentation adaptés aux diverses visées. On trouve dans le corpus documentaire de la facilitation une multitude d’idées créatives, de conditions et d’objectifs, et ce corpus s’élargit constamment.

Il est essentiel de déterminer les outils les plus appropriés à utiliser. Si les préférences et les expériences individuelles ont leur place, on se gardera de se limiter à un petit ensemble de méthodes et on veillera au contraire à choisir parmi la large gamme des méthodes disponibles, en consultation avec un noyau de parties prenantes. Notre choix d’outils doit être guidé par le but visé et les résultats escomptés, conformément au principe qui veut que la forme suive la fonction, tandis que le contexte et le cadre général déterminent les actions possibles.

Travail en équipe
Toutes les compétences décrites ci-dessus sont nécessaires pour concevoir et faciliter la réalisation de processus plurilatéraux efficaces. Mais il n’est pas indispensable qu’elles se trouvent chez une seule et même personne et l’on peut former une équipe de gens qui, collectivement, les rassemblent. Le partage des tâches au sein de l’équipe a pour effet d’apporter aux gens un apprentissage mutuel plus intense.

La création d’une équipe réunissant le facilitateur, les convocateurs du processus et les principales parties prenantes forme un « noyau du processus plurilatéral » doté des compétences requises. Elle exige toutefois, de même que le travail avec une telle équipe, une autre compétence indispensable chez le professionnel du processus : l’aptitude au travail en équipe. Les facilitateurs qui conçoivent leur rôle un peu comme celui d’un magicien peuvent éprouver des difficultés à mettre leurs compétences en commun sur un pied d’égalité avec celles d’autres membres de l’équipe. Que cette attitude relève d’un certain narcissisme ou peut-être du désir de rester indispensable (et de se faire payer), elle n’a pas sa place au sein de l’équipe noyau d’un processus plurilatéral, et ceci souligne une fois encore l’importance de la connaissance de soi et du développement individuel.

Acquisition et entretien des compétences requises

L’acquisition et l’entretien des compétences décrites ci-dessus est une question de professionnalisme et de contrôle de la qualité. Selon mon expérience, la compréhension des fondements épistémologiques et théoriques du travail ainsi que la conscience de soi et le développement personnel sont les compétences les moins développées au sein du groupe aussi vaste que divers des professionnels du développement durable actifs dans les processus plurilatéraux. Les « grandes » questions font souvent oublier les petites et il semble, par exemple, que les problèmes de la pauvreté ou des changements climatiques exigent davantage d’attention que le perfectionnement de ses capacités d’observation dans le cadre du dialogue. Les intervenants qui s’attaquent aux défis du « monde extérieur » trouvent parfois difficile de s’arrêter aux phénomènes du « monde intérieur », mais il est nécessaire d’investir du temps et des ressources dans toutes les compétences pour assurer une efficacité maximale des interventions et le maintien du changement.

Les occasions d’affiner les compétences liées à la conduite des processus plurilatéraux sont rares. Le but visé n’est pas d’homogénéiser le groupe des professionnels des processus plurilatéraux, car il existe une large diversité éminemment souhaitable au sein de ce groupe, qui s’adresse à un public et intervient dans des contextes eux-mêmes d’une grande diversité. L’appui de ces professionnels dans leur apprentissage et leur développement constitue cependant un investissement important.

[Resources]
Pour en savoir plus

Hemmati, M. (2002) Multi-stakeholder Processes for Governance and Sustainability – Beyond Deadlock and Conflict. Earthscan.

(1) Mann, T. (2007) Facilitation – an Art, a Science, Skill or all Three? Resource Productions

(2) Au nombre des valeurs et principes clés figurant la responsabilité, l’équité, la flexibilité, la bonne gouvernance, l’inclusivité, la légitimité, l’apprentissage continu, l’orientation sur les résultats, la transparence et la participation et l’appropriation universelles (voir Hemmati 2002).