Cuando recibimos el número 32 de Capacity.org sobre Estados frágiles, nadie en Kenya preveía que ese contexto del desarrollo de la capacidad sería nuestra principal preocupación en 2008. Las primeras semanas de 2008 fueron traumáticas para Kenya, con más de 300.000 personas desplazadas y 1.000 muertas, tras las elecciones celebradas en diciembre de 2007.

SNV Kenya, en Eldoret, consideró qué papel podríamos desempeñar como organización de desarrollo de la capacidad en ese ámbito de incertidumbre. Nuestra preocupación principal fue que, debido al conflicto, miles de niños no podían asistir a la escuela. También era evidente que si los responsables directos locales de la educación no actuaban de inmediato, los adelantos logrados en virtud de la política gubernamental “Educación gratuita para todos” quedarían gravemente menoscabados. Había dos problemas principales.

Primeramente, necesitábamos restaurar la capacidad educacional (en el sector público) afectada por el conflicto. Por ejemplo, los funcionarios educacionales no podían visitar las escuelas para determinar cuál era la situación, no había claras orientaciones nacionales, los departamentos administrativos gubernamentales estaban abrumados, y había una crítica escasez de capacidad local.

En segundo lugar, como Derick Brinkerhoff señala en su artículo de Capacity.org 32, en emergencias de ese tipo suele crearse un dilema entre la necesidad urgente de restaurar cuanto antes los servicios básicos, y la aspiración a contribuir al desarrollo de la capacidad a largo plazo. Este dilema se planteó durante una reunión de coordinación de la asistencia de emergencia en Eldoret, en que ninguno de los asistentes pertenecía a organizaciones locales. En consecuencia, había riesgo de que la crisis humanitaria y la (muy necesaria) respuesta internacional redujeran la capacidad a largo plazo de los responsables locales de la educación.

La organización SNV actuó para complementar las medidas de socorro, apoyando la capacidad local. Nuestro enfoque era triple. Primeramente, apoyamos un comité de emergencia para que hubiera una coordinación visible entre los interesados en la educación. En segundo lugar, ofrecimos un contrato de servicios a una organización local, la Asociación de Escuelas Privadas de Kenya (KPSA), para que evaluara las necesidades educacionales. En tercer lugar, creamos vínculos con las comunidades afectadas (inclusive maestros, padres y madres), tanto dentro como fuera de los campamentos de personas internamente desplazadas (IDP), posibilitando que fueran parte de la solución.

SNV se alió con el UNICEF, que posee experiencia en la provisión de “equipo”, por ejemplo, la instalación de escuelas improvisadas y la provisión de juegos de materiales didácticos, además de capacidad logística especializada. Esas capacidades se combinaron bien con los “programas teóricos” de SNV, en particular su posibilidad de aunar a interesados locales, como KPSA, funcionarios educacionales, maestros y organizaciones que se ocupan de niños de la calle. Como resultado, 4.200 niños pudieron proseguir su educación. SNV siguió ayudando a que regresaran a la escuela muchos miles de niños de los campamentos de IDP y de otros lugares.

El Ministro neerlandés de Cooperación para el Desarrollo visitó Eldoret en febrero. Elogió a SNV y al UNICEF por el apoyo combinado que brindaron, sin haber asumido (ni siquiera transitoriamente) el papel de liderazgo que incumbe a los responsables locales. Muchas veces estuvimos tentados de aportar soluciones rápidas que soslayaran a los locales, pero no cedimos a la tentación. Probablemente, ésta sea la más importante lección recogida.

Estoy trabajando en un Programa de lucha contra la pobreza que ha finalizado su primera etapa. Durante esta etapa, me dediqué a elaborar un método para el seguimiento y la evaluación del Programa en lo concerniente a las capacidades de las organizaciones locales. Pero sólo fue posible establecer los datos básicos de referencia. La evaluación de los efectos, que debería haberse efectuado en 2007, no se realizará debido a los cambios institucionales ocurridos en mi país, Burkina Faso.

Al mismo tiempo, mi Gobierno está colaborando con el Banco Mundial en la financiación de la segunda etapa del Programa. El Banco pide que realicemos ahora una evaluación de los efectos de la primera etapa del Programa sobre el capital social y que elaboremos un método para establecer los datos básicos de referencia correspondientes a la etapa siguiente. Dado que el concepto de capital social es algo nuevo en nuestro país, yo desearía establecer contacto con especialistas que estén dispuestos a comunicar sus experiencias al respecto.

Puede considerarse que el contexto que propicia la aparición de líderes es un ámbito que proporciona suficiente nutrición, luz, aire y agua para producir liderazgo orgánico e inmune a la corrupción. Es una simple lección de ecología. Para describir el estado de corrupción puede recurrirse a la metáfora de un pantano (donde no hay corrientes de oxígeno), en comparación con un río. El ecosistema saludable es el que apoya la vida.

Para abordar y transformar este estado de “sequía mental” (falta de agua y nutrimentos), contaminación (falta de oxígeno) e incapacidad de producir energía (falta de sol y de fotosíntesis), necesitamos fomentar la capacidad de las personas para que puedan restaurar un medio ambiente propicio (hábitat). Esto entraña vivir y celebrar la dualidad, o “estado compuesto”, de ver (Bassar) y conceptualizar.

Esto requiere que promovamos innovación (Ijtihad), mecanismos de retroinformación (Shura), y procesos de renovación. El requisito fundamental para todo ello es la evolución, la reforma y la renovación de la conciencia del individuo. Es preciso alimentar primeramente el yo interno de los individuos (Dameer); después, todo mejorará.

El texto completo en inglés de esta carta (en inglés) figura en www.capacity.org

La noción de liderazgo siempre está cubierta con muchas cosas que no se explicitan. Cuando la examino a través de las experiencias de proyectos y organizaciones de desarrollo en el ámbito congoleño, veo que hay muchos aspectos débiles. Incluso es legítimo decir que no hay liderazgo gratuito. A menudo confundido con el poder, a cualquier nivel, se transforma instantáneamente en objeto de mercadeos y promesas, en pactos ventajosos para ambas partes; nada es gratuito.

Al comparar la segmentación que caracteriza incluso las estructuras de algunas organizaciones y proyectos de desarrollo, me pregunto ¿qué diferencia hay, en última instancia, entre los problemas de liderazgo en las políticas, en el verdadero sentido de la palabra, y esos problemas en organizaciones y proyectos de desarrollo?

En principio, el mérito del liderazgo debe ser consecuencia de la idoneidad o, más bien, de las capacidades de las que se apropian quienes, lamentablemente, usan oscuras vías de corrupción material o moral para postularse como defensores de los intereses de su “base”. Esto ocurre tanto en las sociedades “modernas” como en las comunidades con tradición oral, como la de los pigmeos, con quienes yo trabajo.

En última instancia, no puede afirmarse a ciencia cierta que haya un liderazgo “gratuito”: todo gira en torno a intereses, inmediatos o a largo plazo.

Al igual que el baile de salón, el liderazgo es una relación delicada, pero simple, que depende de movimientos recíprocos y entrecruzados, conformados por las expectativas, el momento oportuno, el ritmo y, tal vez lo más importante, la transparencia. Por definición, el líder en una danza o el líder en el gobierno no puede ocultar sus pasos ni mantener secreta su coreografía sin menoscabo de su liderazgo. Cuando los líderes logran éxito con adelantos positivos, pero no reconocen sus tropiezos y fallas, o no reflexionan al respecto, el liderazgo corrompe. Cuando los líderes perpetúan la falsa noción de que ellos “tienen todas las respuestas”, el liderazgo corrompe. Un liderazgo valeroso es transparente; el liderazgo fuerte se guía a sí mismo por los liderados; y la sabiduría en el liderazgo consiste más en formular las preguntas acertadas que en propagar “las respuestas”. Son la valentía, la fortaleza y la sabiduría las que facultan el liderazgo exitoso, en el gobierno y en el tango, incluso al bailar en la oscuridad.

Tal vez incluso las afirmaciones acerca del puro humo sean nada más que puro humo. Según el Concise Oxford Dictionary, la palabra inglesa hype significa “bombo publicitario o promoción intensa y desmedida” y “algo deliberadamente engañoso y falaz”. No cabe duda de que se publicita y promociona intensamente el concepto de organización de aprendizaje, aun cuando no se sabe si eso puede calificarse de promoción desmedida. Para algunos, el concepto tal vez haya perdido su real significado; en su experiencia, se le utiliza de manera muy improvisada –incluso desmedidamente– mientras que para otros sigue siendo un concepto innovador, dinámico y útil.

Los científicos explican que dormimos para que el cerebro pueda procesar lo aprendido durante el día. En consecuencia, deberíamos preguntar: ¿Cuál es el equivalente del sueño para el aprendizaje en una organización? ¿Sirven los fines de semana, los días feriados a los mismos propósitos que una buena noche de sueño?

Consciente o inconscientemente, el procesamiento diario de la experiencias y los cambios en una organización es constante. El aprendizaje consciente requiere que nos percatemos de eventos e información, reflexionemos al respecto y tratemos de generar respuestas positivas: que avancemos a compás de los tiempos. La ausencia de actividades deliberadas de aprendizaje coloca el percatarse y reflexionar en algún lugar de la “vida onírica” de la organización. Aprender pasa a ser un sueño, recordado fugazmente al despertar, a veces con efecto duradero, pero generalmente perdido para siempre, pues ni se comprendió ni se utilizó.

A veces las “organizaciones de aprendizaje” exageran los efectos de lo que pueden lograr. Es fácil invocar esa idea sin tomar en cuenta lo necesario para que haya verdadero aprendizaje en una misma organización o entre varias.

El tránsito desde una organización tradicional hacia una organización de aprendizaje es difícil. Es preciso que los miembros tengan convicción personal y adopten nuevas maneras de trabajar. Una vez que esto sucede, lleva tiempo obtener resultados diferentes. Sólo cuando los miembros toman conciencia de los beneficios de documentar sus buenas prácticas, experiencias y éxitos, y comienzan a intercambiar información con sus colegas de otras organizaciones, las cosas comienzan a cambiar.

Las barreras que es preciso superar van de abajo hacia arriba, y viceversa, y se necesita un seguimiento cabal para promover el cambio y alentar y reactivar a las personas, especialmente cuando están poco motivadas. Con todo, nada garantiza el surgimiento de una organización o una comunidad de aprendizaje. Para lograrla es necesario satisfacer muchos requisitos. Pienso que la idea de que eso es fácil es el puro humo.

Le agradezco que publique la importante y profesionalmente útil información sobre las políticas económicas en países de ACP. El número sobre “redes y alianzas” me ha ayudado mucho con respecto a nuestros planes para una nueva orientación estructural, encaminada a concatenar nuestros programas hidráulicos.

La entrevista que figuraba en el número 27 era excepcional. Las personas como el Sr. Sidibé son únicas. Si dispone de verdadero apoyo, podrá contribuir sustancialmente a una administración que aspira a la reforma y a la buena gobernabilidad para el pueblo.