En Tanzanía, primeramente tratamos de iniciar un programa de reforma de la administración pública dentro del programa de ajuste estructural, haciendo hincapié en la reducción y la contención de gastos gubernamentales. Tras siete años, el Gobierno se tornó más sensible a la demanda pública de mejores servicios. Por ende, en las reformas de segunda generación iniciadas en 2000 el objetivo fue traducir las capacidades ya disponibles en el sector público en otras mayores para la gestión del cambio y la prestación de mejores servicios. También fue preciso cambiar la definición de capacidad para incluir componentes que posibilitarían que los funcionarios públicos operaran como miembros de sus organismos, pero también velaran por ofrecer mejores servicios.

El fomento de la capacidad

En consecuencia, el fomento de la capacidad asumió diversas modalidades, inclusive crear competencias técnicas, cambiar la ética laboral, mejorar el ámbito de trabajo creando “espíritu de cuerpo” y acrecentando la motivación de los funcionarios públicos. Dado que Tanzanía sigue siendo un país pobre, todo debía lograrse dentro de una estricta limitación de recursos.

En el diseño del programa de reforma, el Gobierno adoptó un modelo de gestión que ofreció un enfoque estratégico y un vehículo para fomentar la capacidad del sector público y prestar servicios de mejor calidad. Cada ministerio, departamento y organismo formuló su propio plan estratégico indicativo de la manera en que alcanzaría sus objetivos dentro de los escasos recursos. Este modelo se utilizó en el sector público de Tanzanía durante cinco años, al cabo de los cuales habían mejorado sustancialmente tanto el desempeño como la prestación de los servicios.

El modelo

Al comienzo, cada ministerio, departamento  u organismo define sus aspiraciones y su misión, así como los medios de alcanzarlos. Seguidamente, diagnostica en qué medida las funciones y actividades existentes coinciden con las aspiraciones y la misión. Después, es necesario acordar cuáles misiones y actividades deben o no continuar. La etapa siguiente es definir indicadores estratégicos y pautas de medición del desempeño para el seguimiento del progreso. Posteriormente, cada organización debe preparar un plan de obtención de recursos.

En el primer año, se recogen datos básicos de referencia sobre los niveles existentes de prestación de servicios y sobre esa base se fijan metas y pautas de medición del futuro rendimiento. A esta altura, los planes se traducen en productos anuales, junto con las actividades necesarias para alcanzarlos. Las organizaciones preparan los presupuestos necesarios para las actividades planificadas y éstas se incluyen en acuerdos sobre rendimiento, que ahora constituyen la base de la evaluación del desempeño de organismos e individuos. Para ayudar a los ministerios, el Gobierno contrató equipos de consultores de gestión para el tránsito paulatino por este duro proceso, unos pocos ministerios por vez.

El programa de financiación de la reforma abarcó un fondo para mejora del desempeño al que contribuyeron varios aliados para el desarrollo. Ministerios, departamentos u organismos pueden recurrir a este fondo para adquirir servicios, asistencia técnica, equipos o incluso capacitación.

Los ministerios, departamentos u organismos que se adaptaron bien al proceso de reforma, mejoraron sustancialmente sus capacidades de prestación de servicios y también sirvieron de inspiración para los que quedaron retrasados. Este proceso no sólo condujo a mejores servicios, sino que además creó capacidad para perfeccionar los procedimientos gubernamentales, especialmente los de presupuestación y seguimiento de los productos, en correspondencia con las partidas presupuestarias.