A partir de 2004, el European Centre for Development Policy Management (ECDPM) ha liderado un importante estudio sobre capacidad, cambio y rendimiento, que abarcó estudios de casos de 16 organizaciones y redes de todo el mundo. Una primera constatación es que las organizaciones suelen no reconocer la amplia gama de características de una capacidad efectiva, entre ellas, aspectos “rigurosos” relativos a “productos entregables” tangibles y aptitudes técnicas conexas. Pero también hay aspectos más intangibles, entre ellos, el liderazgo, la motivación del personal, los valores compartidos, etc., relacionados con el “por qué” y el “cómo” del desarrollo de la capacidad.

El análisis de dichos aspectos, tanto rigurosos como intangibles, de manera equilibrada puede ayudar a que las organizaciones comprendan los efectos ambiguos y no lineales que suelen producir las intervenciones para el desarrollo de la capacidad. Un ejemplo de los beneficios de esa perspectiva equilibrada figura en el estudio del caso de la Dirección Impositiva de Rwanda, la cual, en sólo seis años, se transformó en una institución eficaz y respetada que aumentó la recaudación de impuestos desde 9,5% hasta 13% del PIB. Para lograrlo, la organización abordó los aspectos rigurosos —establecer las estructuras y los sistemas de procedimiento correctos— y los aspectos intangibles, entre ellos la calidad del liderazgo necesario para fomentar una identidad claramente definida y un sistema de valores bien establecido.

Cinco capacidades básicas

Sobre la base de los estudios de casos y de la bibliografía sobre desarrollo de la capacidad, se constató la existencia de cinco capacidades básicas que, en la medida en que se desarrollen y se integren eficazmente, contribuyen a la capacidad general o a la posibilidad de que una organización cree valor para terceros. Las cinco capacidades básicas son necesarias; ninguna es suficiente por sí sola (véase el gráfico).

Esas cinco capacidades pueden integrar los criterios que una organización puede aplicar y observar a fin de tomar conciencia de las variaciones en su capacidad y su rendimiento. Al asignar “calificaciones” subjetivas a esas capacidades, y al intercambiar ideas sobre esas calificaciones en el diálogo, puede contribuirse al aprendizaje por la organización y sus interesados directos, a partir de lo que ésta hace. Una manera de determinar esas calificaciones es definir “señaladores” por cada aspecto de las cinco capacidades considerado pertinente y útil para apreciar la evolución de la capacidad a lo largo del tiempo. Esos “señaladores” son “lentes” que pueden captar información cualitativa pertinente:
Entre los posibles “señaladores” que es posible utilizar para determinar la capacidad de adaptación y autorrenovación, por ejemplo, figuran los siguientes:

• ¿Alienta y recompensa la gerencia el aprendizaje?
• ¿Están todos los funcionarios en condiciones de aprender y absorber nuevas ideas?
• ¿Se valora positivamente el cambio?
• ¿Existe un equilibrio fructífero entre estabilidad y cambio?
• ¿Puede la organización adaptarse y responder a las oportunidades?

La aplicación del marco abarca cinco etapas:

1. Analizar la situación y el propósito de la evaluación y determinar quién participará y cómo.
2. Calibrar y acordar el marco y la selección, interpretación y utilización de los “señaladores”.
3. Recopilar pruebas objetivas de la capacidad institucional y evaluarla, calificando su desempeño conforme a cada uno de los “señaladores”.
4. Intercambiar ideas con los interesados directos sobre los resultados preliminares para velar por que éstos reflejen fielmente la capacidad de la organización en función de su propia experiencia.
5. Comunicar los resultados a los interesados directos.

Este procedimiento podría, por ejemplo, posibilitar que una organización llegue a la conclusión de que es capaz de desempeñarse mejor, pero necesita convencer más de esto a sus fuentes de financiación. O podría concluir que, pese a una notable capacidad de supervivencia, se ha apartado de su mandato básico. El uso del marco también podría alentar a la reflexión sobre la manera de mejorar los efectos, perfeccionando la coordinación, la colaboración con terceros sobre el terreno o la retroinformación proporcionada a los interesados directos.

También es posible utilizar el marco como elemento de referencia para cerciorarse de que las acciones de monitoreo y evaluación (MyE) de la organización aborden todos los aspectos de la capacidad. Todos los enfoques de la evaluación establecidos sobre esta base deberían complementar los que ya se utilicen. Actualmente, varias organizaciones están ensayando el marco de determinación de capacidades y aplicándolo a la formulación de proyectos y las actividades de MyE.

Bibliografía

Este artículo se basa en P. Engel y otros (2007) A Balanced Approach to Monitoring and Evaluating Capacity and Performance. ECDPM Discussion Paper 58E.