Entre 1990 y 2004, el Gobierno chileno invirtió aproximadamente 1.300 millones de dólares EE.UU. en la agricultura en pequeña escala. Fueron propósitos fundamentales de la estrategia gubernamental promover las organizaciones de productores rurales y fomentar su capacidad empresarial para ayudarlas a ser más redituables. Este artículo se basa en una encuesta realizada entre unas 500 organizaciones de productores, cuyo propósito principal fue mejorar el desempeño económico de sus miembros.

En términos generales, las medidas gubernamentales para promover las organizaciones de productores orientadas al mercado tuvieron éxito. En menos de un decenio, se establecieron 780 organizaciones y aproximadamente una tercera parte de los agricultores en pequeña escala se afiliaron como miembros. Esas organizaciones proporcionaron una amplia gama de servicios a los miembros y a otros agricultores, inclusive asistencia técnica y financiera, comercialización, contabilidad y servicios jurídicos, así como equipo agrícola, e instalaciones de acopio y procesamiento. Pero aproximadamente la mitad de esas organizaciones tenían menos de 30 miembros y obtenían menos de 33.000 dólares EE.UU. por año. De ellas, más de un 70% carecía de personal remunerado. Cerca de 50% de ellas lograron acceso a los mercados nacionales y 13% exportaban sus productos.

Encuesta por hogares

Una encuesta que abarcó 3.000 hogares de agricultores en pequeña escala constató que algunas organizaciones de productores rurales habían ayudado a sus miembros a acrecentar sus ingresos, mientras que otras habían tenido efectos negativos. En promedio, ser o no miembro no redundaba en una gran diferencia en los ingresos y cuando acrecentaba los ingresos, esto dependía de la manera en que se vendiera el producto: si se vendía en mercados de pago al contado y entrega inmediata, no había ningún efecto positivo. Esto ocurría con el trigo, los frijoles y las patatas. Si comercializar el producto requería algún grado de procesamiento y de coordinación vertical con el comprador, acordando con éste un precio antes de que el producto esté disponible, entonces se observaba un efecto sumamente positivo, como ocurría con la leche y las frambuesas.

El estudio reveló que, tras un decenio de actividades ininterrumpidas de agricultores, asesores y organismos gubernamentales, sólo un 20% de las organizaciones de productores podían ser consideradas viables. Una organización se consideraba viable si, tras tres años, sus ingresos bastaban para sufragar sus gastos, si la proporción del ingreso de la organización procedente de subsidios, donaciones y subvenciones externas era inferior al 60% del ingreso total y si su pasivo no representaba más del 60% de su activo. En 1999, un 45% de las organizaciones tenían gastos anuales superiores a sus ingresos, 33% estaban sumamente endeudadas (mayormente con programas crediticios oficiales) en comparación con sus bienes, y 33% dependían de subsidios y subvenciones para más del 60% de su ingreso total. En síntesis, fue más fácil constituir esas organizaciones que transformarlas en viables y sostenibles.

Factores de éxito

Para las organizaciones que sí pasaron a ser viables y autónomas, hubo tres factores de éxito. El primero es que las organizaciones deben actuar como vehículos de cambio; pueden ser eficaces para agricultores dispuestos a cambiar sus prácticas, pero no para quienes desean mantener el statu quo en el marco de sistemas tradicionales de generación de productos básicos. El segundo factor se relaciona con la capacidad de esas organizaciones y el establecimiento de redes; las organizaciones efectivas están imbricadas en dinámicas redes con múltiples agentes que vinculan a sus miembros con ideas, recursos, incentivos y oportunidades exteriores a sus comunidades rurales.

Por último, una clave del éxito es contar con un sistema de normas e incentivos para la asignación interna de costos y beneficios, tanto entre los miembros como entre distintos grupos de agricultores y la propia organización. Cuando las organizaciones de productores son eficaces y sostenibles, esos mecanismos suelen transmitir señales de mercado no distorsionadas a los miembros individuales, quienes están en condiciones de responder. Pero cuando dichos mecanismos se establecen para “proteger” a los miembros contra las señales de los mercados, la organización fracasará. Además, tales mecanismos y reglas deben minimizar los costos de transacción de negociar, vigilar y aplicar acuerdos entre cada organización y cada agricultor individual.

Bibliografía

Berdegué, J.A. (2001) Cooperating to Compete: Associative Peasant Business Firms in Chile (Cooperación para competir: empresas de campesinos asociados en Chile): tesis de doctorado: Universidad de Wageningen, Países Bajos.

Enlaces

Latin American Center for Rural Development / Centro Latinoamericano para el Desarrollo Rural (RIMISP).