Le numéro 27 de Capacity.org portait sur le rôle des réseaux et des partenariats dans le renforcement des capacités. Pour avancer dans ce débat, le concrétiser et le préciser, nous abordons dans ce nouveau numéro le rôle des partenariats dans la prestation de services de base. La réalisation des Objectifs du millénaire pour le développement restera une chimère si l’on ne met pas en place des systèmes efficaces de services dans divers domaines, tels que l’éducation, les soins de santé, la microfinance, les communications, l’eau, l’assainissement, etc. qui nécessitent souvent une collaboration entre divers types d’acteurs. Les partenariats peuvent-ils offrir des solutions qui permettent d’améliorer l’accès aux services de base ? Dans l’affirmative, que faut-il pour que les partenariats soient performants?
La problématique des partenariats suscite de nombreux et beaux discours. Dans le contexte du développement, le terme est souvent synonyme de souhait d’entretenir des relations équitables entre bailleurs de fonds et bénéficiaires, et il occulte les réelles différences entre ces acteurs au plan du pouvoir. Dans l’article principal, Fiancés ou divorcés ? (page 4), Richard Batley fait observer que, dans de nombreux pays, les pouvoirs publics se prononcent en faveur du principe du partenariat, mais collaborent rarement dans la pratique avec des prestataires de services non étatiques.
Malgré ces belles paroles, de bons arguments jouent en faveur des partenariats de services de base. C’est ce que nous démontrons dans ce numéro de Capacity.org.
Les partenariats conduisent à une utilisation plus efficace et plus rationnelle des ressources financières qui, sinon, risqueraient d’être réparties entre différentes organisations dont les actions sont peu coordonnées, et giv auraient donc un effet moindre. À l’échelon local, ces organisations incluent les collectivités locales, les ministères de tutelle déconcentrés, les ONG, les organisations d’obédience religieuse et les groupes citoyens d’entraide. Les partenariats performants, tels que le Programme de partenariat pour la santé dans le Puntland (Somalie) (page 11), ont surmonté des obstacles existant depuis longtemps à cause du cloisonnement des services, et ils se sont mis à collaborer au-delà des frontières organisationnelles. Il en résulte un meilleur accès aux services de base.
En plus d’être efficaces pour la prestation « directe » de services, les partenariats peuvent également être propices à la mise en place d’un « environnement de services » plus cohérent et plus viable. Godfrey Jjooga Ssebukulu montre comment, en Ouganda, le secteur de la microfinance s’est développé grâce à l’appui des bailleurs, mais a atteint ses limites (page 7). Pour être viables sur le long terme, les organismes de microfinance ont dû commercialiser leurs prestations. Il a fallu procéder à une transformation de ces organismes, au plan national, en un système cohérent et réglementé. Pour y parvenir, les pouvoirs publics et les organismes de microfinance ont dû travailler en partenariat.
Les partenariats peuvent aussi rassembler des sources de connaissances et d’expertise qui se complètent mutuellement. Par leur collaboration, les divers acteurs des services décentralisés de santé du Mali ont surmonté les réticences initiales et contribuent maintenant aux connaissances et aux compétences qui sont indispensables au bon fonctionnement des services de santé (page 8). Un autre exemple de complémentarité de l’expertise nous est donné par le partenariat public-privé associant Ericsson, Mobitel et le HCR en Tanzanie (page 12).
Réussir un partenariat est un art qui requiert des qualités et des conditions parfois difficiles à réunir. Ce numéro de Capacity.org en présente quelques-unes : harmonisation des ambitions et des intérêts, confiance réciproque, transparence, objectifs bien définis et leadership mobilisateur. Dans la rubrique Opinion, Alan Fowler souligne l’importance de la facilitation dans l’établissement des partenariats.
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