La perspective offerte par les réseaux et les partenariats peut nous aider à comprendre les organisations, grandes et petites, et à orienter nos actions pour en améliorer les performances.
De nombreuses actions de développement exigent des formes de capacité qui dépassent les moyens des organisations. « Jekabaara » (voir ci-dessous) donne un exemple intéressant de coopération intercommunale au Mali. Ce cas montre aussi que les praticiens disposent d’un faible appui méthodologique pour aborder la question des capacités au-delà des limites de l’organisation. Cette démarche soulève de nombreuses difficultés.
Il convient de mieux distinguer les différentes sortes de réseaux ou de partenariats. Certains ont des objectifs concrets, un nombre limité de participants et une organisation formelle, tandis que d’autres, plus souples, ont des priorités changeantes, un nombre d’adhérents fluide ou mal déterminé et une structure informelle. Certains auteurs font une distinction entre les réseaux de prestation de services, les réseaux de changement social et de défenses de causes, les réseaux sectoriels, les réseaux de connaissances et les communautés de pratique [1]. Une meilleure compréhension de ces différents types facilitera le débat sur les différences en termes de fonctionnement, de leadership, de degré de formalisme, etc.
Jekabaara, un partenariat intercommunal au Mali
Au Mali, la décentralisation a commencé en 1999, avec la création de communes. Les maires et les conseillers municipaux, élus démocratiquement, sont maintenant responsables du développement local. De nombreuses communes, toutefois, sont freinées dans la mise en œuvre de leurs projets par le manque de ressources financières et humaines. En effet, les projets d’amélioration des terres, de l’infrastructure ou des services dépassent souvent largement les moyens des communes seules. Suite...
Les réseaux et les partenariats remplissent souvent de multiples fonctions pour leurs participants. Ils peuvent offrir des informations et des possibilités d’apprentissage, et permettre à leurs membres d’exercer une influence conjointe et de gérer leurs intérêts. Ils peuvent aussi donner accès aux ressources et permettre une action conjointe. Mais il est connu que toute étude des réseaux est difficile à mener à cause précisément de leur flexibilité, de leur fluidité et de leur absence de formalisme.
On ne peut pas voir simplement dans les réseaux et les partenariats une organisation d’une autre échelle, se situant au-delà des entités individuelles. Ils offrent aussi une perspective sur les organisations qui nous permet de saisir le caractère ouvert et interdépendant de ce que nous considérons habituellement comme des organisations séparées. Nous pouvons ainsi mieux comprendre les organisations, grandes et petites, et orienter nos actions pour améliorer leurs performances [2].
Un prochain numéro de Capacity.org portera sur la compréhension et le soutien des réseaux et des partenariats [3]. Nous invitons les lecteurs à participer au débat en adressant à Jan Ubels des cas, typologies, méthodologies, etc. ainsi que des récits d’expériences et les leçons qu’ils en ont tirées.
[1] Liebler, C. et Ferri, M. (2004) NGO Networks: Building Capacity in a Changing World. Bureau de la coopération privée et bénévole, USAID, p. 38.
[2] Mintzberg, H. (1979) The Structuring of Organizations, Prentice Hall.
[3] Dans le contexte de l’étude du CAD, Capacité, changement et performance, une étude de la littérature et un document thématique sont en cours de réalisation pour l’atelier de travail intitulé « Les réseaux en tant que capacité », organisé par l’ECDPM, la SVN et le PNUD, qui se tiendra en septembre 2005.
Commentaires