Lorsque nous avons reçu le numéro 32 de Capacity.org sur les États fragiles, personne ne pensait que cet aspect du renforcement des capacités serait bientôt une de nos principales préoccupations. Les premières semaines de 2008 ont été particulièrement dramatiques pour le Kenya : depuis les élections de décembre 2007, l’on recense un millier de morts et plus de 300 000 personnes déplacées.

A SNV Kenya, à Eldoret, nous nous sommes demandé quel pouvait être, dans cet environnement incertain, notre rôle d’organisation de renforcement des capacités. Notre principale préoccupation était que du fait du conflit, des milliers d’enfants ne pouvaient plus aller à l’école. Nous étions conscients également qu’en l’absence d’une rapide intervention des acteurs locaux de l’éducation, les progrès réalisés grâce à la politique gouvernementale d’éducation gratuite pour tous seraient réduits à néant. Deux principaux challenges se présentaient.

Premièrement, il fallait reconstruire les capacités éducatives (du secteur public) affectées par le conflit. Par exemple, les responsables de l’éducation ne pouvaient pas visiter les écoles pour évaluer la situation sur place, il n’y avait pas de lignes directrices nationales claires et les organes gouvernementaux concernés se sentaient dépassés par la situation.

Deuxièmement, comme Derick Brinkerhoff le soulignait dans son article dans Capacity.org 32, face à une telle situation d’urgence, le dilemme est souvent de choisir entre la nécessité urgente de restaurer la fourniture de services de base à court terme et le désir de contribuer au renforcement des capacités à long terme. Ce dilemme est apparu clairement lors de la réunion d’une cellule de crise à Eldoret, où aucun des participants n’était issu d’organisations locales. Le danger était donc que la crise humanitaire mais aussi l’action internationale (fort nécessaire) n’affaiblissent les capacités des acteurs locaux de l’éducation à long terme.

SNV a décidé de porter secours en soutenant les capacités locales. Notre approche était triple. Premièrement, nous avons aidé un comité de crise afin de mettre en place une coordination visible des acteurs de l’éducation. Deuxièmement, nous avons proposé un contrat de service à une organisation locale, la Kenya Private Schools Association (KPSA), afin d’évaluer les besoins en éducation. Troisièmement, nous avons noué des liens avec les communautés affectées (et notamment les enseignants et les parents), au sein des camps de personnes déplacées et à l’extérieur de ceux-ci, afin de leur permettre de participer à la recherche de solutions.

SNV s’est associée avec l’UNICEF, qui dispose d’une grande expérience en matière de fourniture de « matériel » (par ex. la construction d’écoles d’urgence) et de kits éducatifs, ainsi qu’en matière logistique. Ces compétences complétaient parfaitement celles plus « immatérielles » de SNV, en particulier sa capacité à réunir les acteurs locaux (tels que la KPSA), les responsables de l’éducation, les enseignants et les organisations s’occupant des enfants des rues. Grâce à cette action combinée, 4 200 enfants ont pu poursuivre leur scolarité. SNV continue à aider plusieurs milliers d’enfants des camps de personnes déplacées ou d’ailleurs à retourner à l’école.

En février, le ministre néerlandais de la Coopération au développement s’est rendu à Eldoret. Il a félicité SNV et l’UNICEF de l’aide qu’ils ont apportée en commun sans enlever (même temporairement) aux acteurs locaux le leadership qui leur revient. Nous avons souvent été tentés d’opter pour des solutions rapides, court-circuitant les acteurs locaux, mais nous avons heureusement su résister à la tentation. C’est probablement la plus importante leçon à tirer de cette expérience.

Je travaille au sein d'un programme de lutte contre la pauvreté. Durant la phase qui s'achève, je me suis attelé à bâtir une méthode qui permet de suivre et d'évaluer l'impact du programme sur les capacités des organisations locales. Cependant, seule la situation de référence a été réalisée. L'évaluation d'impact qui aurait pu se réaliser en 2007 n'aura pas lieu à cause du changement du paysage institutionnel au Burkina Faso, mon pays.

En même temps, le gouvernement travaille avec la Banque mondiale pour financer la deuxième phase du programme. La banque nous demande de faire maintenant une évaluation de l'impact de la première phase du programme sur le capital social et d'élaborer une méthode qui permette d'établir la situation de référence de la prochaine phase. Le concept de capital social étant nouveau dans notre pays, j'aimerais entrer en contact avec des spécialistes disposés à partager leurs expériences dans ce domaine.

Le contexte favorisant le développement des dirigeants peut se concevoir comme l’environnement qui fournit suffisamment de nutriments, de lumière, d’air et d’eau pour produire un leadership organique immunisé contre la corruption. Il s’agit là d’une simple leçon d’écologie. La métaphore du marécage (absence de flux d’oxygène) opposé à une rivière décrit parfaitement l’état de corruption. C’est l’écosystème sain qui fait vivre.

Pour remédier à cet état de « sécheresse mentale » (manque d’eau et de nutriments), de contamination (manque d’oxygène) et d’incapacité de produire de l’énergie (manque de soleil et de photosynthèse), nous devons renforcer les capacités des personnes qui seront capables de réhabiliter leur environnement (habitat). Il faut par conséquent vivre et célébrer la dualité ou « l’état combiné » de la vue (Bassar) et de la compréhension.
À cette fin, nous devons stimuler l’innovation (Ijtihad), les mécanismes de remontée des informations (Shura) et les processus de renouvellement. Tout ceci exige principalement que se dégage une nouvelle conscience de l’individu. Il faut d’abord nourrir le moi intérieur des individus (Dameer), la bonté d’âme suivra.

Pour lire le texte intégral de cette lettre, consultez www.capacity.org.

La notion de leadership est toujours maquillée de nombreux non-dits. Quand je l’examine à travers les expériences des projets et des organisations de développement dans le contexte congolais, je réalise qu’elle est entachée de nombreuses faiblesses. Il me semble même légitime de dire qu’il n’y a pas de leadership gratuit. Confondu souvent avec le pouvoir, à quelque niveau que ce soit, il devient ipso facto sujet de marchés, de promesses, sous la forme gagnant-gagnant ; bref rien pour rien.

Comparant les clivages qui caractérisent même les structures de certaines organisations et de certains projets de développement, je me demande ce qui, finalement, différencie les problèmes de leadership des politiques, au vrai sens du mot, de ceux des organisations et des projets de développement.

En principe, le mérite du leadership devrait être la conséquence des compétences, ou même des capacités qu’incarneraient ceux ou celles qui, malheureusement, usent des voies obscures de la corruption matérielle ou morale pour se poser en défenseurs des intérêts de leurs « base ». Cela se vérifie aussi bien dans les sociétés « modernes » que dans les communautés à tradition orale, celle des Pygmées par exemple avec laquelle je travaille.

Pour finir, je dirai donc qu’il n’y a pas à proprement parler de leadership gratuit : tout tourne autour des intérêts, immédiats ou lointains.

De même que la danse, le leadership est une relation délicate mais simple qui dépend de mouvements réciproques, emmêlés, façonnés par les attentes, la chronologie, le rythme et surtout, peut-être, la transparence. Par définition, dans la danse comme dans la gouvernance, celui qui dirige ne peut pas cacher ses pas ou garder sa chorégraphie secrète et diriger encore efficacement. Lorsque les dirigeants conçoivent la réussite sous forme de résultats performants, sans réagir ni réfléchir aux obstacles et aux échecs, le leadership corrompt. Lorsque les dirigeants perpétuent la notion erronée selon laquelle « les réponses » vont forcément d’elles-mêmes, le leadership corrompt. Le leadership courageux est transparent ; le leadership fort est guidé lui-même par ceux qui sont dirigés ; et le leadership sage pose les bonnes questions plutôt que de propager « la réponse ». C’est le courage, la force et la sagesse qui permettent de bien mener un tango, même dans l’obscurité.

Peut-être que formuler des assertions sur ce qui est «hype» n’est en soi rien de plus qu’un «hype ». Selon le Concise Oxford Dictionary, un «hype» peut être une «publicité et promotion extravagante et intensive» et «quelque chose portant intentionnellement à confusion, une tromperie». Le concept d’«organisation d’apprentissage» est incontestablement l’objet d’une publicité et d’une promotion intensives, mais il reste à voir si on peut les qualifier d’extravagantes. Certains pensent que le terme a perdu son sens véritable. Ils sont d’avis qu’on l’utilise à la légère, avec extravagance même, tandis que d’autres y voient encore une notion nouvelle, dynamisante, novatrice et utile.

La science dit que le sommeil permet au cerveau de traiter ce qu’on apprend pendant la journée. On devrait donc se demander ce qu’est l’équivalent du sommeil pour l’apprentissage organisationnel. Les week-ends et les vacances ont-ils le même effet qu’une bonne nuit de sommeil ?

Qu’on s’en rende compte ou non, le traitement quotidien des expériences organisationnelles et des changements survenant dans le cadre de vie est un phénomène permanent. Apprendre de façon consciente exige qu’on fasse attention aux événements et aux informations, qu’on y réfléchisse et qu’on essaye d’y apporter des réponses positives. En l’absence d’activités d’apprentissage délibérées, on range en quelque sorte les capacités d’observation et de réflexion au royaume du sommeil organisationnel. Il en est de l’apprentissage comme des rêves : on s’en souvient vaguement au réveil en ayant quelquefois l’impression qu’ils se poursuivent. Généralement toutefois, ils sont perdus à jamais, sans avoir été ni compris ni exploités de façon utile.

Les organisations d’apprentissage vantent parfois exagérément leurs mérites. On utilise facilement ce terme, sans tenir compte de tout ce qu’implique un processus d’apprentissage dans une organisation et entre organisations.

Il n’est pas aisé pour une organisation traditionnelle de se transformer en organisation d’apprentissage. Il convient d’abord que chaque collaborateur soit personnellement convaincu de l’utilité du changement, puis il faut concevoir de nouvelles modalités de travail. Et cela dure encore un moment avant que les habitudes se modifient. Pour que les choses commencent à changer, il est nécessaire que les membres du personnel se rendent compte des avantages qu’ils pourront tirer des informations recueillies sur les bonnes pratiques, les expériences et les réussites, et qu’ils se mettent à les partager avec leurs collègues et leurs pairs d’autres organisations.

Les difficultés viennent aussi bien de la base que du sommet. Il faut un effort approfondi pour promouvoir le changement et encourager les collaborateurs, leur rappeler la ligne à suivre, surtout lorsqu’ils sont peu motivés. Néanmoins, rien ne garantit qu’une organisation d’apprentissage ou une communauté d’apprentissage verra le jour. Ce qui est en fait un « hype », à mon avis, c’est surtout de penser que c’est un jeu d’enfant.

Je vous remercie sincèrement de publier des informations professionnelles de premier plan relatives aux politiques économiques des pays ACP. L’article sur les réseaux et les partenariats m’a été d’un grand recours pour la nouvelle orientation structurelle régissant la mise en réseau de nos programme hydrauliques.

L’interview publiée dans le numéro 27 était du plus grand intérêt. M. Sidibé est une personnalité exceptionnelle. Avec un véritable appui, il sera capable d’apporter une contribution importante à une administration qui souhaite une réforme et une bonne gouvernance pour la population.