Le renforcement des capacités passe forcément par un changement du leadership. Les actions de renforcement des capacités conduites ces dernières décennies ont souvent montré que les organisations changent à condition que leurs dirigeants changent également. Pour un dirigeant en effet, adhérer au changement organisationnel signifie qu’il est disposé à procéder à son propre développement personnel. Pour reprendre les propos éclairés de Nelson Mandela, « on ne peut pas changer la société si on ne s’est pas changé soi-même ».

De nombreux acteurs du développement donnent actuellement la priorité au développement du leadership. Cet intérêt s’accompagne d’une multitude de publications et d’un accroissement des investissements dans les activités de développement du leadership. Pourtant, nous savons étonnamment peu de choses à ce sujet, en dehors du contexte très étroit et culturellement spécifique des entreprises occidentales. Il convient de nous interroger : l’approche traditionnelle du développement du leadership, préconisée par les écoles de gestion, est-elle efficace pour les dirigeants opérant dans un contexte autre que celui de l’entreprise ? Peut-on même faire évoluer les dirigeants de l’extérieur ? Dans l’affirmative, quel type de contenu faudrait-il donner aux programmes de développement du leadership et quels processus devraient-ils suivre ?

Qu’est-ce qui incite les dirigeants à changer ?

Pour aborder cette question, il faut d’abord comprendre les réalités et les défis auxquels sont confrontés les dirigeants, ainsi que les événements et les interventions qui ont provoqué les changements dans le passé. Ces causes étant claires, on peut concevoir des programmes de développement du leadership. Entre 2002 et 2005, Intrac, le CDRN et la CORAT ont effectué une étude collective portant sur ces questions dans  trois pays, respectivement le Malawi, l’Ouganda et le Kenya, avec l’appui de Cordaid.

Selon les conclusions de cette recherche, les interventions de développement du leadership peuvent entraîner le changement, mais à la condition expresse qu’elles soient « engagées personnellement » par les dirigeants. Elles sont donc susceptibles d’être efficaces si elles offrent un espace d’autoréflexion et des possibilités de remontée de l’information, et qu’elles se concentrent sur les valeurs et la vision personnelles, au lieu de se contenter d’enseigner les compétences nécessaires à la gestion.

Des vies très actives

La recherche a révélé que le comportement des dirigeants de la société civile était fortement influencé, et entravé, par leur activité intense. De nombreux dirigeants d’ONG doivent opérer simultanément sur trois scènes différentes : celle de l’aide mondiale, celle du contexte urbain de l’organisation, qui est leur cadre de vie et de travail, et celle du village rural dans lequel leur famille étendue vit encore. Sur chacune de ces scènes, les dirigeants font face à des demandes et à des attentes différentes. Les bailleurs de fond imposent souvent des calendriers trop serrés, des projets à court terme et exigent des résultats rapides. Le personnel des ONG attend de ses dirigeants qu’ils garantissent la sécurité de l’emploi, qu’ils définissent la voie à suivre, qu’ils favorisent l’évolution des carrières et qu’ils soient une source d’inspiration. Les membres de la famille étendue comptent sur les dirigeants pour leur procurer éducation et soutien médical et financier. Il est pratiquement impossible de satisfaire des demandes aussi diverses, et les dirigeants qui essayent de le faire mènent des vies extrêmement actives qui leur laissent peu de temps pour réfléchir à leur propre comportement et qui inhibent leur potentiel de changement.

La question du genre et le VIH-sida

Pour les dirigeants femmes, ces contraintes sont renforcées par la pression des rôles impartis à chaque sexe. Avec de nombreux exemples à l’appui, la recherche montre que l’inégalité et les pressions accrues portent préjudice aux dirigeantes. Celles-ci font fréquemment état de préjugés, d’un manque de possibilités d’éducation et de promotion, de harcèlement, de salaires moins élevés que ceux des hommes et de pressions plus fortes de la part de la famille que pour leurs homologues masculins.

En Afrique subsaharienne, les dirigeants subissent également des pressions dues aux agressions portées par le VIH-sida à leur organisation et à leur famille. Une jeune dirigeante du Malawi a raconté qu’elle avait dû accueillir chez elle 14 neveux et nièces orphelins. Une autre avait perdu six des 14 membres de son personnel au cours des cinq dernières années, décédés des suites du sida. Le VIH oblige les dirigeants à dépenser presque la moitié de leurs revenus en frais de funérailles, de soins médicaux pour la famille et en soutien financier de personnes supplémentaires à leur charge.

L’usage du pouvoir

Leur activité intense laisse peu de temps aux dirigeants pour mettre en pratique le modèle du leadership par délégation des responsabilités. Ils ont tendance à se glisser dans des rôles autoritaires sans même s’en rendre compte, parce qu’il est plus facile et plus rapide d’adopter un comportement autoritaire. Le leadership autocratique peut créer un besoin irrépressible et entraîner un dysfonctionnement de plus en plus marqué.

Toutefois, les personnes interrogées ont déclaré que les changements les plus importants auxquels elles avaient procédé en tant que dirigeants se rapportaient à l’usage du pouvoir. Le changement le plus fréquemment cité consistait à adopter un style de leadership plus participatif, associant davantage le personnel aux processus décisionnels. Selon les dirigeants interrogés, il avait eu un effet mesurable sur leur organisation en ce sens qu’il leur avait permis d’étendre leur influence grâce à une augmentation du financement.

Les processus de changement

Au cours de notre recherche, nous avons constaté que les processus suivis par les dirigeants pour introduire un changement empruntaient des voies détournées et opaques. Ce phénomène n'est pas étonnant, étant donné que le leadership implique non pas simplement un individu mais des relations entre des êtres humains divers et complexes. Le changement de leadership revêtait davantage la forme d'un processus évolutif que celle d’un bond révolutionnaire soudain en avant. Il ne s'agissait pas d'un processus linéaire, planifié, mais d'une succession d'événements.

Malgré cette complexité toutefois, certains éléments communs sont apparus dans la relation faite par les dirigeants de leurs expériences. Divers facteurs et événements externes engendraient une remontée de l'information qui les poussait à adopter un comportement différent : la déception et le mécontentement ressentis à entendre des critiques « constructives », une crise organisationnelle, des changements survenus dans leur fonction, un nouveau savoir découlant d’une formation, de lectures et d'interventions, et des exemples encourageants donnés par d'autres dirigeants. Aussi importants qu’ils aient été, ces éléments catalyseurs externes n'apportaient pas en eux-mêmes le changement. Ce qui était déterminant, c'était le sens que les personnes donnaient à ces événements. En eux-mêmes, les dirigeants décidaient qu'ils devaient procéder à un changement en fonction de leurs valeurs, de leurs convictions, de leur sens de soi, de leur ouverture d’esprit et de leurs aspirations. Le changement se produisait à ce niveau interne profond avant d'être extériorisé et d'entraîner un changement de comportement. Le changement authentique était un processus issu du fond de l'être.

Les réactions des autres à l'égard des dirigeants qui avaient changé de comportement contribuaient également à conforter ou à saper le processus de changement.

Implications

Il est apparu que les entrants du développement du leadership n'étaient qu'un élément d’un puzzle complexe et dynamique. Ils étaient particulièrement efficaces quand ils portaient sur la vie personnelle des dirigeants, focalisés sur leurs valeurs et leurs convictions, et qu'ils étaient directement appliqués à leur contexte organisationnel. De toute évidence toutefois, ces intrants étaient loin d'être le seul élément du puzzle.

Les dirigeants changeaient uniquement lorsqu'ils avaient intériorisé et personnalisé les éléments catalyseurs externes. Pour changer, les individus doivent engager leurs valeurs, leur vision, leurs émotions et même leurs croyances spirituelles. Les auteurs faisant autorité dans le domaine du management se font l'écho de cette constatation. Le changement personnel est donc une composante décisive de tout programme de développement du leadership. Par conséquent, il ne suffit pas de rassembler des quantités d'intrants. Il convient en revanche de créer des espaces de réflexion, de poser des questions qui incitent les personnes à se remettre en question et à trouver elles-mêmes les réponses, et de créer des occasions de retour d'informations personnelles de la part de facilitateurs et de pairs.

Catalyser le changement

L'étude effectuée dans les trois pays met en lumière quelques réalités contextuelles et culturelles fortes qui influencent le comportement des dirigeants. Il faut les reconnaître et les étudier dans le contexte du travail de développement du leadership si l'on veut que ces programmes touchent la vie réelle des dirigeants et les poussent à changer. Pour être efficace, un processus de développement du leadership doit être directement appliqué dans la vie professionnelle et personnelle des dirigeants, et il doit également tenir compte des pressions sociales, culturelles et familiales, ainsi que des attentes en matière de genre.

La recherche a montré que les dirigeants modifiaient leur comportement en réaction à un grand nombre d'incitations plutôt qu'à un seul intrant. Le développement du leadership sera donc efficace à condition d'utiliser diverses méthodes : mentorat et coaching, groupes de soutien animés par des pairs, autoévaluation, apprentissage à distance, échanges, visites d'affaires et congés sabbatiques, sans oublier les formations traditionnelles.

Il ressort de la recherche que le leadership par délégation des responsabilités fait appel à des principes fondamentaux du comportement humain qui s'expriment dans la plupart des cultures, sinon dans toutes. Il est donc important d'insérer dans tout programme de développement du leadership une étude sur la signification de la délégation des responsabilités et de l'inscrire dans le contexte des participants.

Le principe de bonne pratique

Le développement du leadership est indispensable au renforcement des capacités. L'expérience a montré que les programmes de développement du leadership peuvent s'étendre aux personnes que les programmes traditionnels n’atteignent généralement pas, notamment à l’échelon local. Si les programmes externes de leadership parviennent à de bons résultats en matière de développement des compétences essentielles et des comportements, il serait erroné de penser qu'ils permettent d’obtenir le « dirigeant parfait ». On peut définir les principes suivants de bonne pratique :

  1. On ne peut pas limiter le leadership à une liste de contrôle systématique des compétences sans négliger une bonne partie de l'essence même du leadership. Il n’est pas possible en effet de développer certains traits de caractère de l'individu, tels que la motivation, la persévérance et la résistance émotionnelle.

  2. Les programmes de développement du leadership sont plus efficaces lorsqu'ils sont ancrés dans le cadre de vie et de travail des dirigeants, et qu'ils abordent les réalités que les dirigeants affrontent quotidiennement.

  3. Le développement du leadership passe par une personnalisation du changement. Il importe de renforcer les intrants conventionnels par des approches plus souples, telles que le mentorat et le coaching. Les processus doivent comporter des possibilités de remontée de l'information.

Il en est de même du changement que de tout aspect du développement humain : on ne saurait l'attribuer à un seul facteur. Les interventions de développement du leadership effectuées pendant la recherche ont eu un effet, mais pas toujours celui que l'on attendait. D’ailleurs, aucun des processus analysés de changement du leadership ne se serait prêté à un cadre logique préétabli. Le changement humain est plus complexe que nombre de modèles de planification réductionnistes (aussi utiles soient-ils). Toutefois, il ne faudrait pas en conclure qu'il est inutile de bien planifier les interventions. En suivant les principes de bonne pratique mentionnés ci-dessus, on est davantage susceptible d'obtenir les résultats souhaités, qui sont au cœur même du renforcement des capacités au sens large du terme.

Liens

Christian Organizations Research and Advisory Trust of Africa (CORAT Africa), Kenya.

Community Development Resource Network (CDRN), Ouganda.

PNUD, VIH-sida. Programme de développement des capacités de leadership.

Banque mondiale. Developing Leadership Capacity: From Design to Impact. Brown Bag Lunch discussion (2006).

Banque mondiale. Programme de renforcement des capacités de leadership des peuples autochtones pour les pays andins.

The Leadership Quarterly.

Programme Praxis d’Intrac sur le développement du leadership.

Le programme a créé un groupe d’apprentissage en ligne sur le développement du leadership. Pour y adhérer, veuillez prendre contact avec Rick James (rjames@intrac.org).

Cet article s’inspire en grande partie de recherches et de publications d’autres auteurs. Pour une liste complète des références, voir la version en ligne de cet article, disponible sur voire la version enligne.

Lecture

R. Bolden (2004) What is Leadership? Centre for Leadership Studies, University of Exeter, UK.

CTA (2005) Farmers’ organisations: The challenges of leadership. Spore, 119.

V. Hauck (2004) Resilience and High Performance amidst Conflict, Epidemics and Extreme Poverty: The Lacor Hospital, Northern Uganda. ECDPM Discussion Paper 57A.

C. Lopes et T. Theisohn (2003) Ownership, Leadership and Transformation: Can we do better for capacity development? Earthscan/PNUD.

G. Peake et al. (2005) From Warlords to Peacelords: Local Leadership Capacity in Peace Processes. UNU/International Conflict Research (INCORE).

M. Sharma et al. (2005) Leadership Development Strategy Note. Programme de développement du leadership du PNUD.

PNUD (2006) Capacity Assessment Practice Note, and Capacity Development Practice Note. Groupe du PNUD chargé du renforcement des capacités.