Cette thèse implique que, pour devenir un dirigeant, il ne suffit pas d’acquérir les compétences « hard » ou les connaissances techniques indispensables pour la gestion des projets, y compris le raisonnement critique et analytique, les capacités de négocier et de travailler en équipe. Le leadership exige également diverses compétences « soft » qui s’acquièrent généralement par l’introspection, la réflexion et la mise en pratique de ses théories.

Comme le montrent les articles de ce numéro, il ne suffit pas de maîtriser les compétences « hard » pour réussir à introduire un changement. Or c’est là l’essence même du leadership.

Dans l’article principal, Rick James constate qu’un changement efficace et de longue durée exige que les dirigeants eux-mêmes décident de changer. Le changement se produit au fond de l’être avant d’être externalisé et de se traduire par un changement de comportement. Le changement authentique commence à l’intérieur de soi-même.

Pour être efficaces, les programmes de développement du leadership doivent utiliser des ressources qui sont compatibles avec les valeurs et les références culturelles d’une société donnée. Ce cadre étant défini, il est clair que  nous parlons d’un processus et que le développement du leadership nécessite du temps et, bien souvent, des outils d’apprentissage différents. Deux articles portant sur ce sujet relatent l’expérience d’organisations opérant dans des contextes très différents : le CReDO en Moldavie et le réseau international AsiaDHRRA. Pour chacun des cas, l’auteur présente la démarche de l’organisation qui a développé et combiné divers outils d’apprentissage pendant un certain temps.

Qui dit dirigeants, dit naturellement dirigés. Le développement du leadership doit donc être axé sur la mise en place d’un leadership qui constitue non pas un effort individuel, mais plutôt une action collective visant à promouvoir le bien commun du groupe. Tant les dirigeants que les dirigés ont leur propre rôle à tenir, et leurs propres responsabilités à assumer. Dans l’interview, Geraldine Fraser-Moleketi, ministre du gouvernement sud-africain, nous explique ce qu’elle entend par « citoyen dynamique » : c’est un citoyen attentif et bien informé, qui pose des questions pour s’assurer que les dirigeants continuent de rendre compte de leur action et qu’ils conservent leur légitimité. Loin de se sentir menacée par ce challenge, la ministre pense que tout pays a besoin de dirigeants assez courageux pour l’accepter, et assez énergiques pour le tourner à l’avantage de la société.

Pour compléter les informations théoriques et pratiques présentées dans ce numéro, Capacity.org lancera en août 2006 une plateforme Internet interactive dédiée au « leadership dans le développement ». Il s’agit du premier des coins ressources qui seront créés sur le site Internet de Capacity.org. Vous pourrez y trouver et partager des documents, des outils et des méthodes de pointe, et des récits d’expériences pratiques. Vous pourrez également échanger sur ce sujet avec d’autres personnes en participant à des débats électroniques modérés, en postant des demandes,  en procédant à des échanges de profils biographiques avec d’autres internautes.

Si la problématique du leadership vous intéresse, surveillez l’apparition du coin ressources et inscrivez-vous sur www.capacity.org. Nous nous réjouissons de vous rencontrer en ligne.

De 2003 à mars 2006, Muna Odeh a coordonné les programmes de leadership s’adressant aux jeunes, aux femmes et à des groupes ethniques. Elle est consultante principale pour le coin ressources « le leadership dans le développement » du site Internet de Capacity.org.