La denominación “alianzas” puede o no ser apropiada, pero el mensaje en este número de Capacity.Org es claro: para la prestación de servicios, las relaciones que se entablen son importantes. Pero son menos claros los procesos que crean eficaces interacciones entre diversas organizaciones: comunidades, Ministerios, gobiernos locales, organismos de asistencia, ONG, contratistas del sector privado, etc. En consecuencia, es preciso analizar por qué se descuida el apoyo profesional idóneo que facilita que las organizaciones aprendan a colaborar.
Ninguna entidad, prestando servicios o por otros medios, puede por sí misma subsanar la pobreza, la desigualdad, la injusticia y la deficiente gobernabilidad. La acepción actual del concepto de desarrollo eficaz requiere alianzas multisectoriales y esto suele significar combinar papeles, aptitudes técnicas y motivaciones propias de las esferas pública y privada y de la sociedad civil.
La experiencia práctica prueba las dificultades de vincular las acciones de personas encuadradas en diferentes culturas, estructuras de poder, calendarios, incentivos, recursos, mandatos, apropiaciones, procesos internos, contactos externos y mediciones del rendimiento. Los estudios institucionales y las evaluaciones programáticas suelen mostrar que cuando son muchos quienes intervienen en actividades de asistencia sin adecuadas medidas para un buen involucramiento, hay despilfarro, demoras, insuficientes desembolsos, conflictos y frustración.
Entonces, ¿cómo suele ocurrir la concertación de alianzas? ¿Quién puede o debe legítimamente asumir el liderazgo? ¿Quién posee las aptitudes? ¿Y qué aptitudes se necesitan? ¿Cómo pueden desarrollarse? ¿Quién paga? Las respuestas suelen estar sumergidas en las modalidades de planificación y negociación de los proyectos de asistencia entre las entidades financieras y los gobiernos, y en las licitaciones ulteriores.
Principios de colaboración
El liderazgo de la cooperación está “naturalmente” implícito en los donantes y/o los gobiernos, que suelen adoptar enfoques reglamentarios cuando están “al timón”. Los principios de colaboración —igualdad y negociación sobre las reglas de la colaboración, y equitativa distribución de riesgos y beneficios— raramente están presentes al iniciarse las relaciones. En consecuencia, no hay confianza y las partes se refugian en contratos; acusan y se defienden cuando las cosas van mal y se vanaglorian cuando andan bien.
Puesto que prevenir es mejor que curar, se presta atención al valor de facilitar e intermediar desde un principio en las relaciones. Actualmente se reconoce y se oficializa la especialización y la competencia en la facilitación de relaciones; son ejemplos, Partnership Brokers Accreditation Scheme y organizaciones como Inter-Mediation.
Facilitación de relaciones
La facilitación puede efectuarse de dos maneras. La más directa es que cuando las organizaciones entablan relaciones, una persona externa ayude a concertar y mediar entre ellas, y después también observe e informe sobre la cooperación a lo largo del tiempo. Este recurso profesional actúa desde una posición de independencia y neutralidad. Pero hasta ahora, no se aprecia ni se aprovecha suficientemente esa opción, pues se suele buscar asistencia externa cuando las relaciones están demasiado avanzadas.
Más complejo es el proceso cuando una de las partes se transforma en facilitador interno. Es decir, los demás reconocen el valor de que uno de ellos se ocupe de preparar, concertar y mediar. Una dificultad es aceptar la independencia e imparcialidad de ese mediador. Es interesante que la facilitación suele recaer en asesores sobre desarrollo o fomento de la capacidad de la organización; la tarea de mejorar las capacidades de un cliente crea un papel singular de “semiprescindencia participatoria”, desde el cual puede confiarse en que se encargue de todo el sistema de relaciones. Si bien pueden subsistir las ambigüedades, en la práctica se comprueba cada vez más el valor de esta innovadora contribución a la eficacia de la colaboración.
Sea cual fuere la naturaleza del facilitador, el desafío es crear conciencia de que no es eficiente recurrir al facilitador después de que surjan conflictos o problemas. Si desde un primer momento hay facilitación e intermediación para que las relaciones funcionen bien, se benefician todos. Dada la frecuente exhortación a que la asistencia produzca resultados, ¿durante cuánto tiempo podrá seguir descuidándose la facilitación de relaciones en la prestación de servicios por múltiples proveedores, en cualquiera de sus modalidades?
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