L’apprentissage organisationnel requiert un apprentissage à la fois individuel et collectif visant à modifier les comportements organisationnels. Dans la pratique, l’accent est souvent mis sur la dimension « information » de l’apprentissage, comme le montre l’adoption croissante par les ONG de stratégies de gestion des connaissances. Cela peut conduire à sous-estimer la réelle signification de la dimension personnelle, relationnelle, contextuelle, intellectuelle, formelle et informelle des processus d’apprentissage collectif.

En 2006, j’ai travaillé avec CABUNGO à la préparation d’un processus d’auto-évaluation dont l’objectif explicite était de « renforcer l’apprentissage de CABUNGO afin d’améliorer sa performance ». Nous avons saisi cette occasion pour tester la méthode MSC (Changement le plus significatif) basée sur des récits d’expériences, afin d’évaluer les services de développement organisationnel proposés par CABUNGO.

Récits de changements significatifs

Ce processus MSC comprenait quatre étapes :

• Déterminer les domaines de changement : Il s’agit de catégories relativement larges et « floues » qui aident à définir les domaines de changement importants pour les parties prenantes. Le personnel de CABUNGO a ainsi défini deux domaines : les changements au niveau des capacités organisationnelles des organisations locales, et les changements visant à améliorer la qualité des pratiques de CABUNGO.

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  Rassembler les récits de changements significatifs : Nous avons interviewé 32 parties prenantes (personnel, membres de la direction, organisations clientes, donateurs finançant CABUNGO, ainsi que d’autres fournisseurs de renforcement des capacités). Les personnes interrogées devaient décrire des exemples de changement le plus significatif dans chacun des deux domaines retenus.
• Sélectionner et analyser les récits : L’approche MSC implique un processus de sélection et d’analyse, puis de hiérarchisation des récits les plus significatifs. Dans cette expérience-pilote, seul un niveau de sélection a été retenu. Les principales parties prenantes ont été invitées à un « sommet d’évaluation » d’un jour où elles ont pu lire ces récits, y réfléchir, en discuter et désigner ensuite en commun trois récits illustrant le mieux des changements les plus significatifs dans les capacités organisationnelles. La discussion de ces récits a permis à CABUNGO de se faire une idée plus claire de la nature même des changements mis en œuvre par ses interventions. Un récit soulignait par exemple l’importance qu’il y a à créer un espace où il serait possible d’examiner et d’éventuellement modifier les relations entre leaders, personnel et membres de la direction. L’analyse des récits de changement liés à la qualité des pratiques a permis à CABUNGO de déterminer l’ordre de priorité des améliorations à apporter.
• Diffusion des récits auprès des parties prenantes : A l’issue de ce processus, un rapport d’évaluation a été produit et diffusé à toutes les parties prenantes.

Les participants estimaient que le processus MSC était un moyen efficace d’évaluer le renforcement des capacités. Même si le délai imparti ne permettait pas de mettre en œuvre tout ce processus, celui-ci était relativement aisé à mettre en place. L’utilisation d’une approche basée sur les récits a permis d’aider CABUNGO à mieux comprendre l’impact qu’elle a sur la capacité organisationnelle de ses clients. En analysant et classant les récits par ordre de priorité, les participants ont acquis une meilleure compréhension, partagée et plus riche, de la nature dynamique, pluridimensionnelle et systémique du changement organisationnel. Cette ré-conceptualisation a ensuite été utilisée pour développer une théorie plus explicite du changement, qui à son tour a montré de quelles manières CABUNGO pouvait améliorer ses services.

Une culture propice à l’apprentissage

L’expérience acquise en utilisant la technique MSC pour évaluer le renforcement des capacités montre que des méthodes spécifiques d’évaluation peuvent renforcer l’apprentissage organisationnel. L’expérience de CABUNGO fait cependant aussi apparaître que ces méthodes ne suffisent pas à elles seules. Elles doivent être soutenues par une ferme volonté organisationnelle de promouvoir une culture propice à l’apprentissage et de saines relations internes et externes d’apprentissage. Il n’existe pas de solutions toutes faites pour y parvenir, mais certains des facteurs qui ont aidé CABUNGO à apprendre de manière efficace peuvent être utiles :

Existence d’un soutien de la direction et de relations de pouvoir équilibrées ;

• Développement d’une compréhension commune de l’apprentissage et de ses objectifs ;
• Promotion d’une culture d’ouverture et de confiance ;
• Mise en place d’espaces formels et informels d’apprentissage ;
• Reconnaissance de divers types de savoirs et styles d’apprentissage ;
• Temps et flexibilité suffisants pour observer, réfléchir et s’adapter ;
• Promotion de relations dynamiques d’apprentissage, tant internes qu’externes ;
• Accès à des sources d’apprentissage externes, et diffusion et internalisation de ces sources ;
• Mise en place de systèmes efficaces de gestion et de communication de l’information.

L’auteur souhaite remercier tous les membres du personnel de CABUNGO de leurs
contributions tout au long de cette expérience-pilote.

Bibliographie

R.J. Davies and J. Dart (2005) The ‘Most Significant Change’ (MSC) Technique: A Guide to its Use. Version 1.0.

J. Hailey, R. James and R. Wrigley (2005) Rising to the Challenges: Assessing the Impacts of Organisational Capacity Building. Praxis Paper 2. INTRAC.

D.A Kolb (1984) Experiential Learning. Prentice Hall.

M. Sorgenfrei and R. Wrigley (2005) Building Analytical and Adaptive Capacities for Organisational Effectiveness. Praxis Paper 7. INTRAC.

Cet article s’inspire de trois rapports préparés dans le cadre du programme Praxis de l’INTRAC:

B. Britton (2005) Organisational Learning for NGOs, Praxis Paper 3.

S. Prince and R. Wrigley (2006) Organisational Learning in Civil Society, Praxis Paper 13.

R. Wrigley (2006) Learning from Capacity Building Practice, Praxis Paper 12.